Se estudian mucho y explican poco de lo que pasa de verdad en un equipo comercial. Te cuento dónde se pierden las ventas que tú crees que se pierden en el cierre.
En corto: las técnicas de cierre —por alternativa, por escasez, por resumen, por supuesto— sirven cuando el cliente ya ha decidido y solo le falta el empujón. El problema es que la mayoría de las ventas no se caen ahí. Se caen antes, en el 10 % final del seguimiento: la propuesta enviada, la conversación que fue bien, y nadie vuelve a llamar. Y una venta no está cerrada hasta que está cobrada.
Si buscas técnicas de cierre te vas a encontrar la misma lista repetida en veinte sitios. Te la resumo, que no cuesta nada:
Ya está. Eso es todo lo que hay, y no es poco: son útiles. Pero fíjate en lo que tienen en común las cuatro. Las cuatro suponen que tienes al cliente delante y que la conversación está viva. Con lo cual solo te sirven en el minuto exacto en que el otro está decidiendo.
Llevo muchos años viendo equipos comerciales por dentro, y te digo una cosa que a veces no sienta bien: cuando alguien me dice que su equipo "cierra mal", casi nunca es verdad. Lo que pasa es otra cosa, y es más aburrida de contar.
Piensa en la última oportunidad que se te cayó y que tenías buena pinta. ¿Se cayó porque el comercial no supo rematar en la reunión? ¿O se cayó porque la propuesta se mandó un jueves, el cliente dijo "lo vemos la semana que viene", y cuando quisiste acordarte habían pasado tres semanas?
En mi experiencia es lo segundo casi siempre. La venta no se pierde en el cierre. Se pierde en el 10 % final, que es el trozo que nadie quiere hacer porque no tiene nada de épico.
Hay una cosa que me parece la clave de todo esto: retomar una tarea al 90 % cuesta más que hacerla entera de una vez. Cuando abres una oportunidad parada desde hace tres semanas, primero tienes que reconstruir de qué iba, qué le dijiste, qué te contestó, si le mandaste el precio con o sin instalación. Todo eso es esfuerzo antes de empezar a trabajar.
Y como cuesta, se pospone. Y como se pospone, cuesta más. Con lo cual el comercial acaba prefiriendo llamar a un cliente nuevo —que empieza de cero y no tiene mochila— antes que rematar uno que ya está al 90 %. Es más cómodo, y es exactamente al revés de lo que conviene.
Imagínate el caso concreto: mandas cuatro propuestas en septiembre. Las cuatro gustan. Vuelves a llamar a una. Esa la ganas. De las otras tres, dos las resuelve el cliente por su cuenta con otro proveedor y una se queda ahí, en el limbo, hasta el año que viene. Nadie ha cerrado mal nada. Simplemente no se ha vuelto.
Te la digo y te vas a reír: que la siguiente acción esté puesta antes de colgar.
No "le llamo la semana que viene". Una fecha, en la agenda, con lo que hay que decirle cuando llegue esa fecha. Si sales de una reunión sin la próxima acción anotada, esa oportunidad ya está herida, por muy bien que haya ido la conversación.
Y ojo, que esto no es una técnica de venta, es una técnica de no perder. Que es de lo que va este oficio la mayor parte del tiempo. Lo tienes desarrollado en qué preguntar en una primera visita comercial, porque la mitad del cierre se juega en esa primera conversación: si sabes por qué compra y qué le corre prisa, no necesitas ningún cierre por escasez, ya sabes cuál es su escasez de verdad.
Esto es lo que más discusiones me ha dado con directores comerciales, así que lo digo claro y sigo. Un pedido firmado y sin pagar no es una venta cerrada, es una oportunidad abierta.
Cuando un equipo marca como "ganada" la oportunidad en el momento de la firma, pasan dos cosas. La primera, que el comercial deja de mirarla, con lo cual la última milla —la factura, el cobro, la incidencia de instalación— se queda sin dueño. La segunda, que celebras cifras que luego no aparecen en el banco.
Si esto te suena de algo, el trabajo no está en el argumentario: está en la gestión de cobros, que es la parte del proceso comercial que casi nadie considera comercial.
La foto completa primero, y después por fases. Lo que yo miraría, en este orden:
Con esos tres números encima de la mesa, la conversación con el equipo cambia. Deja de ser "hay que cerrar más" —que no significa nada y encima desmoraliza— y pasa a ser "hay catorce cosas paradas, vamos a repartirlas". Eso sí se puede hacer un martes por la mañana.
Y aquí va el límite, porque si no esto parecería un folleto. Un CRM no llama por ti. Te dice que a ese cliente le prometiste algo el martes y no lo hiciste; el teléfono lo tienes que coger tú.
Tampoco te va a arreglar un problema de argumentario. Si tu equipo no sabe explicar por qué tu producto vale lo que vale, el CRM lo único que hará es enseñarte con más detalle cómo se pierden las oportunidades. Que ya es algo, pero no es lo que te habían vendido.
Lo que sí hace, y por eso lo montamos así, es quitar de en medio la excusa. Cuando la próxima acción está en la agenda y aparece sola el lunes por la mañana, ya no hay un "se me pasó". Hay un "no lo hice", que es una conversación distinta y mucho más útil.
La idea de fondo: vender no es correr más, es mantener el paso. Las técnicas de cierre son para el sprint final, y casi todas las carreras se pierden mucho antes, en los kilómetros que no mira nadie.
Las que salen en todas las listas: el cierre por alternativa (ofrecer dos opciones en vez de un sí o un no), el cierre por escasez (una condición que caduca), el cierre por resumen (repasar lo acordado y pedir la firma) y el cierre por supuesto (dar la venta por hecha y hablar del siguiente paso). Funcionan cuando el cliente ya ha decidido y solo le falta el empujón. No sirven de nada si el problema está antes.
Casi siempre por falta de seguimiento, no por precio ni por la competencia. La oportunidad se queda al 90 %: la propuesta está enviada, la conversación fue bien, y nadie vuelve a llamar. Retomar algo al 90 % cuesta más esfuerzo que terminarlo en el momento, así que se va posponiendo hasta que el cliente resuelve por otro lado.
Cuando está cobrada. Un pedido firmado y sin pagar sigue siendo una oportunidad abierta, y tratarlo como cerrado es lo que hace que los equipos celebren cifras que luego no aparecen en el banco.
La mitad del cierre se juega ahí: saber por qué compra y qué le corre prisa.
Para qué sirve de verdad tener las oportunidades por etapas, y cuándo sobra.
Dónde viven las oportunidades y las próximas acciones de todo el equipo.
Si no lo sabes de memoria, ya tienes el diagnóstico. Cuéntame cómo lo lleváis y te digo si esto se arregla con una herramienta o con una reunión de los lunes.
